Vũ Hoàng Anh
Phải chăng những người có bằng cấp cao, có học thức rộng, thật sự thông minh là có khả năng lãnh đạo? Câu trả lời là không bởi khả năng lãnh đạo đòi hỏi một số căn bản về cách điều hành công việc trên lãnh vực điều hành con người qua công việc.
Sự thông minh có sẵn không làm cho người đó có khả năng lãnh đạo. Một vị bác sĩ, kỹ sư, tiến sĩ cho dù là được hạng ưu trong khi ra trường hoặc hạng ưu trong nghề nghiệp của mình chưa chắc cá nhân đó có khả năng lãnh đạo.
Có những người (Mỹ hay Việt) được nằm vào vị trí lãnh đạo trong công ty hay cơ chế cầm quyền thì tưởng rằng với sự hiểu biết của mình thì mình có khả năng lãnh đạo nhưng lại hoàn toàn thiếu đi ba điều căn bản của một người lãnh đạo cần phải có (xem bài Khả Năng Lãnh Đạo)
Người biết lãnh đạo là người biết lắng nghe; biết tôn trọng kinh nghiệm của người làm việc dưới mình; không xem kinh nghiệm của mình là đúng, là hay hơn kinh nghiệm của người dưới mình; biết tin tưởng vào những người làm việc dưới mình và để người làm việc dưới mình có toàn quyền quyết định trong công việc mà cá nhân đó đảm trách hằng ngày; biết tạo điều kiện để mọi người đóng góp ý kiến hầu tạo ra một không khí làm việc vui vẻ, có trách nhiệm và tôn trọng nhau; biết lên tiếng xin lỗi khi thấy mình đã phạm lỗi; không mang tính thù hằn hay trả thù người dưới quyền mình cho dù người đó nói những câu nói không nên nói; biết nhận định cái xấu cần phải phê bình và cái xấu không đáng đưa ra; biết rõ tương quan giữa người lãnh đạo và người dưới mình là tương quan hữu tương, đồng đội (team work) chứ không phải là một cá nhân; biết khuyến khích nhân viên để có những quyết định độc lập nhằm mục đích giảm thiểu sự tham dự của người quản trị vào công việc của nhân viên. Đây mới chính là người có khả năng lãnh đạo và làm cho không khí làm việc vui vẻ và đạt hiểu quả trong một nhóm làm việc.
Để dẫn chứng những lời nói bên trên, xin đưa ra một thí dụ thực tế xảy ra trong cơ quan thuế của tiểu bang Minnesota. Trong một đơn vị thanh tra thuế của tiểu bang trong ba năm trước, đã thay thế một người quản trị (supervisor) sau khi người quản trị tiền nhiệm về hưu. Nhóm thanh tra thuế này là những người có bằng đại học bốn năm hoặc cao học. Nhóm thanh tra thuế này đã từng có kinh nghiệm trên 15 năm trong lãnh vực thanh tra thuế những công ty lớn đứng vào thứ 500 của nước Mỹ. Người quản trị mới này trẻ tuổi (dưới 40) có cách quản trị hoàn toàn khác biệt với người tiền nhiệm.
Người quản trị mới này khi nói chuyện với nhân viên của mình, luôn luôn đem kinh nghiệm của mình ra để chứng minh với nhân viên của mình là mình hiểu biết nhiều hơn. Ngay cả những lúc nhân viên dưới mình chỉ ra cái sai của mình, người quản trị này vẫn không nhìn nhận và cho rằng mình vẫn đúng trên mặt lý thuyết. Người quản trị này hỏi ý kiến của nhân viên bên dưới nhưng hỏi chỉ cho có hỏi, và mọi quyết định người quản trị đều làm theo ý mình thay vì dựa vào ý kiến từ nhân viên đưa ra, dù rằng quyết định đó hoàn toàn không có hữu ích cho những người bên dưới trên lãnh vực nâng cao kiến thức trong nghề thanh tra thuế.
Người quản trị này kêu những người (a reviewer) có trách nhiệm kiểm soát những giấy tờ hồ sơ thuế đã hoàn thành từ nhân viên (auditor) để tìm ra những điểm yếu, cho dù những điểm yếu này hoàn toàn không ảnh hướng đến kết quả của công việc thanh tra thuế. Người quản trị này thu gom những điểm xấu của nhân viên cho đến cuối năm, đến lúc kiểm tra cá nhân mỗi năm thì mới đưa ra để chấm điểm xấu cho cá nhân đó vào cuối năm, thay vì qua thủ tục nhắc nhở để nhân viên sửa đổi và nếu nhân viên không sửa đổi thì mình mới chấm điểm xấu vào cuối năm. Nói thẳng ra là người quản trị này gài sẵn cái bẩy để khi không thích ai đó thì đem những cái xấu ra để chấm điểm xấu cho cá nhân đó. Còn những cá nhân mà người quản trị này thích thì những điểm xấu đó không phải là vấn đề và vẫn được điểm tốt bởi tình cảm người quản trị dành cho cá nhân đó.
Một cá nhân khác trong nhóm nói lên một câu nói không nên nói thì lập tức bị người quản trị lấy đi quyền hạn và trách nhiệm để giao cho người khác, dù rằng lời nói đó hoàn toàn không ảnh hưởng đến những người đóng thuế (những công ty). Những buổi họp mỗi tháng được gia tăng dưới người quản trị mới. Ở những nhóm khác thì họp mỗi tháng khoảng 1 tiếng hoặc 1 tiếng rưởi. Nhưng ở nhóm này thì họp mỗi tháng từ 2 tiếng đến 3 tiếng. Những vấn đề đưa ra trong buổi họp đã có sẵn trên mạng và những vấn đề đó hoàn toàn không dính dáng đến công việc của nhân viên — nhưng vị quản trị đó vẫn bắt buộc mọi người lắng nghe để rồi kéo dài cuộc họp vô bổ.
Khi nhân viên bên dưới không đóng góp ý kiến bởi vì hiểu rằng có đóng góp ý kiến thì cũng như nước đổ đầu vịt, không khéo lại bị trả thù, từ đó những buổi họp chẳng ai lên tiếng. Để bắt mọi người đóng góp, người quản trị bắt mỗi người phải chọn một đề tài về thuế trong quá khứ đã có quyết định để chia sẻ với cả nhóm vào buổi họp mỗi tháng. Mọi người biết rằng bởi vì không ai phát biểu trong buổi họp nên vị quản trị này bày ra trò này để mọi người có tiếng nói, mà không cần biết rằng có lợi hay không có lợi cho nhân viên dưới mình.
Kết quả là một không khí làm việc thiếu tin tưởng với nhau. Nhân viên đã sắp về hưu không lên tiếng bởi thấy vô ích, không thay đổi được gì. Nhân viên còn trẻ thì cứ nhắm mắt làm theo bởi không có nhiều kinh nghiệm để hiểu cách thanh tra thuế như thế nào gọi là đúng, là hợp lý. Một số còn lại, những người bị xếp vào loại nhân viên thấp và những người xếp vào loại nhân viên tốt nhưng thấy sự vô lý trong cách quản trị, nên lên tiếng với người bên trên nhưng vẫn không được giải quyết thoả đáng.
Tình trạng này xảy ra ở trên một đất nước dân chủ. Người quản trị lạm dụng quyền hạn của mình trong việc đánh giá công việc làm hằng năm của nhân viên dưới mình. Những cá nhân mà người quản trị không thích thì sẽ cho rằng nhân viên đó kém khả năng dù thực tế là không. Còn những nhân viên dạ bảo, không phản đối thì sẽ được đánh giá là nhân viên có khả năng dù thực tế là không có khả năng. Trong tháng 8 năm 2015, một nhân viên đã bị đánh giá là nhân viên có khả năng xấu vì đã không đạt được 3 trong bốn tiểu chuẩn đưa ra. Hai tiêu chuẩn mà người quản trị dựa vào để đánh giá khả năng làm việc xấu là: không hoàn thành 20 hồ sơ thanh tra đã được đặt ra trong năm và không sử dụng thời gian theo tiểu chuẩn đã đặt ra.
Chuyện không hoàn thành 20 hồ sơ thì nhân viên này chịu thua trên lãnh vực 20 hồ sợ này, dù rằng có rất nhiều lý do để chứng minh tại sao nhân viên không hoàn thành 20 hồ sơ trong năm. Tuy nhiên nhân viên này không tranh cãi chuyện này mà tranh cãi chuyện không sử dụng thời gian hợp lý.
Theo văn bản thì mỗi nhân viên kiểm soát thuế phải đạt tiêu chuẩn 1250 giờ mỗi năm cho chuyện thanh tra thuế. Nếu đạt được tiêu chuẩn này thì chuyện sử dụng thời gian đạt yêu cầu. Nhân viên này có 1290 giờ vào thanh tra thuế nhưng vẫn bị đánh giá là không đạt tiêu chuẩn dưới con mắt của người quản trị (đây là nhân viên đã nói một câu nói mà người quản trị không thích và rút lấy quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân này đã được giao phó trước đó). Ai cũng biết là người quản trị này thù hằn cá nhân. Đã không thích ai đó thì người quản trị này tìm đủ mọi cách để đánh giá cá nhân đó là nhân viên xấu trong thành tích làm việc hằng năm. Ai cũng biết sự đánh giá mỗi nhân viên vào cuối năm của vị quản trị này là dựa vào cảm tính nhiều hơn là những khả năng thực sự của nhân viên.
Thế là nhân viên này đã viết thư lên cấp cao hơn người quản trị để chứng minh là việc đánh giá sử dụng thời gian không hợp lý, hoàn toàn sai nếu dựa vào văn bản đánh giá trên lãnh vực này. Không ai nghĩ rằng người quản trị sẽ thay đổi ý kiến trên lãnh vực này. Bởi mọi người biết đây là một người quản trị hoàn toàn hành xử theo cảm tính cá nhân chứ không phải hành xử theo một người lãnh đạo có sự hiểu biết. Tuy nhiên, cấp trên của người quản trị này đã đồng ý với nhân viên bên dưới là chuyện người quản trị đánh giá sử dụng giờ không hợp lý hoàn toàn sai. Thế là cấp trên ra lệnh người quản trị phải sửa đổi lại cái đánh giá này và nếu sửa đổi thì nhân viên này được đánh giá là nhân viên tốt. Thay vì thông báo với nhân viên này là mình sai lầm trong đánh giá giờ làm việc, người quản trị gửi điện thư kêu nhân viên này gọi điện thoại cho mình. Nhân viên này gọi thì người quản trị cho biết là đã sơ ý không tính vào thời gian mà vợ của nhân viên này nằm nhà thương, và theo luật của liên bang, nhân viên có quyền nghỉ việc để lo cho vợ con mà không bị đánh giá là nhân viên xấu trong việc sử dụng thời gian. Và người quản trị này cho biết sẽ sửa lại hồ sơ và cho rằng nhân viên này chỉ là Minimum Meet thay vì là Meet Expectation. (trong hồ nhận nhận xét chỉ có bốn phần: does not meet expectations, meets expectation, above expectations, and outstanding. Nhưng người quản trị này vẫn không chấp nhận mình là thua nên thông báo với nhân viên này là chỉ đạt minimum meet expectation trong lãnh vực này, hoàn toàn không có trong hồ sơ của nhân viên).
Thay vì thông báo với nhân viên là mình sai lầm, người quản trị này cho rằng quên đi việc người vợ nhân viên này nằm nhà thương. Chuyện người vợ nhân viên này nằm nhà thương là thật, nhưng nhân viên này vẫn hoàn thành trên 1250 giờ cho việc kiểm soát thuế, thành ra chuyện vợ nằm trong nhà thương sẽ hoàn toàn không có dính dáng đến chuyện đạt tiêu chuẩn sử dụng giờ hợp lý hay không. Chỉ khi nào nhân viên này chỉ đạt giờ cho việc thanh tra thuế dưới 1250 thì lúc đó một người quản trị có khả năng lãnh đạo sẽ đem chuyện người vợ nằm nhà thương để đánh giá là nhân viên này vẫn đạt được tiêu chuẩn sử dụng giờ.
Đã có nhân viên trước đó cũng giống như trường hợp này nhưng nhân viên đó không đấu tranh mà im lặng để rồi hồ sơ cá nhân trong năm đó là không tốt.
Câu chuyện này vẫn còn xảy ra và một số nhân viên trong nhóm sẽ họp với cấp trên của người quản trị trong thời gian tới. Nếu tình trạng này tiếp tục xảy ra, sẽ có người đi nhờ luật sư thưa kiện cơ quan làm việc và sẽ có nhiều người cùng trường hợp đứng tên trong đơn kiện này. Lúc đó cơ quan hay công ty làm việc mới học được bài học và cần phải kiểm soát thành phần quản trị chặt chẽ hơn và nếu cần không cho cá nhân đó nắm chức vụ quản trị. Chưa kể tinh thần làm việc của nhóm nhân viên thuế này, những người đã từng có 20 năm kinh nghiệm trong lãnh vực kiểm soát thuế ở những công ty lớn của Mỹ, hoàn toàn xuống và khả năng làm việc cũng bị xuống. Tính độc lập, tự quyết định của nhóm này không còn nữa mà mọi quyết định dù lớn dù nhỏ đều phải hỏi ý kiến của người quản trị này. Người quản trị này đối xử với nhân viên của mình như là những đứa trẻ mới lớn, cần phải răn đe và hù dọa nếu cần.
Đó là thí dụ để thấy người lãnh đạo yếu kém ra sao và yếu kém như thế nào, cũng như cách tranh đấu của nhân viên thuộc dạng bị trả thù từ người quản trị. Nên nhớ rằng không phải nhân viên nào cũng tranh đấu kiểu này. Tùy theo hoàn cảnh mỗi người để chọn phương pháp đấu tranh và làm việc với một người không có khả năng quản trị. Những nhân viên giỏi, hiểu rõ công việc đều sẵn sàng trực diện và nói thẳng với những người quản trị thiếu khả năng để cá nhân đó có sự thay đổi cách quản trị. Nhưng như đã nói trong bài viết nói về khả năng lãnh đạo, có những người lãnh đạo ở tầng thấp nhất của chuông cho nên họ không bao giờ học hỏi để khả năng lãnh đạo của mình tiến bộ, trái lại họ ù lì, tìm đủ mọi cách để chứng minh mình hơn nhân viên mình mà thí dụ bên trên là một điển hình.
Hình ảnh trong bài viết này xảy ra ở một đất nước dân chủ. Và hình ảnh này tệ hơn đối với Việt Nam khi mà thành phần lãnh đạo hoàn toàn không có khả năng, với những bằng cấp giả thành ra không đủ khả năng để đánh giá nhân viên nào giỏi hay dỡ. Khác chăng là ở đất nước dân chủ, nếu người lãnh đạo yếu kém tiếp tục nắm vị trí lãnh đạo thì công ty sẽ sập hoặc cơ quan đó sẽ bị thưa kiện trong tương lai vì sách nhiễu nhân viên về mặt tinh thần. Lúc đó sẽ có một thành phần lãnh đạo khác lên thay thế bởi những vụ kiện tụng làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty hay một cơ quan nhà nước.